La gestión del talento humano, como no caer en la trampa de Peters
Dentro de las tareas más difíciles que deben realizar los encargados de un negocio, sin dudas, una de ellas es la gestión del talento humano. La rotación, el ausentismo y la desmotivación del personal, son algunos de los aspectos con los que deben lidiar y que terminan por afectar los resultados del negocio.
Para desempeñar su rol en forma eficiente, la persona que cumple un rol, debe contar con un conjunto de conocimientos, destrezas y habilidades que se ajusten a dichas tareas. Por esto, encontrar a la persona adecuada se vuelve todo un desafío.
Para cubrir una vacante, las organizaciones realizan búsquedas de personal, en algunos casos fuera de la empresa y en otras dentro de la misma. El ingreso a la organización puede ser diverso, puede darse en los niveles inferiores, donde las tareas suelen ser operativas, o ingresar en un nivel superior o de gestión. El ingreso en el nivel operativo, no limita las posibilidades de crecimiento de los empleados. Sin embargo, este crecimiento es diferente según el tipo de institución, hay empresas donde las personas crecen, escalando en la estructura organizacional en forma vegetativa, es decir, a partir de la antigüedad. En otros casos, el crecimiento es por el nivel de desempeño alcanzado en un puesto. También, el ascenso puede darse en forma más rápida, cuando la empresa alcanza niveles de crecimiento que obligan a reestructurar sus espacios de supervisión y control de gestión y finalmente, en otros este es más lento.
No todas las personas que trabajan en las empresas tienen el mismo nivel de habilidades, destrezas, conocimientos y experiencias. Es por esto, que resulta vital definir o redefinir claramente el perfil del puesto de trabajo. Esta actividad no es un tema menor y, lamentablemente, es una tarea a la que las organizaciones le dedican poco tiempo.
¿Qué sucede cuando la empresa no cuenta con una definición clara del perfil del puesto?
Esta pregunta tiene diferentes perspectivas de análisis. En primer lugar, la organización verá limitada sus fuentes de reclutamiento, ya que desconocerá si la persona que necesita se encuentra dentro de la organización ¿Contamos con una persona con capacidad para tomar decisiones en situación de incertidumbre, con objetivos y metas claras, capacidad para trasmitir entusiasmo, liderazgo y pensamiento creativo?
Por otra parte, la persona seleccionada puede no contar con aquellas competencias que necesita el puesto, y, por lo tanto, su desempeño lejos estaría se ser eficiente.
El rendimiento sobresaliente de un empleado en su puesto de trabajo atrae la mirada de sus superiores. Aquella persona que cumple las metas y objetivos, practica las políticas de la organización y mantiene una buena relación con su jefe y compañeros, naturalmente se destaca del resto. Suponiendo que el puesto sea asignado, mediante el reclutamiento interno, a una persona que ya formaba parte de la organización, y el perfil no fuera el indicado, estaría cumpliendo el principio de Peters “En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse.”.
Una persona que fue promovida por la empresa a un puesto, para el cual no está capacitado (no se ajusta al perfil necesario para desempeñar su rol), plantea dos dificultades. En primer lugar, la organización puede haber perdido un empleado que en la estructura anterior era eficiente y en su nuevo rol deja de serlo. Otro efecto, no menos importante, es el daño psicológico y motivacional que produce sobre la persona, al elevarla a una nueva posición, y luego que queda en evidencia que no se encuentra preparada para ocupar el puesto en forma eficiente.
El dilema que nos plantea Peters debe servirnos para reflexionar y pensar adecuadamente al tomar decisiones sobre el crecimiento y desarrollo de las personas. Frente a un empleado que asciende y no alcanza el nivel de rendimiento que requiere la organización ¿Quién es el principal responsable? ¿El ascendido o quien tomó la decisión? ¿Cuáles son los límites del crecimiento de una persona dentro de una estructura? ¿Cómo puede una organización anticiparse y no cometer este error? ¿Alcanza con que una persona sea responsable, trabajador y leal a la organización para alcanzar un nuevo puesto? ¿Una persona que no alcanza el rendimiento necesario en el nuevo rol ¿puede seguir en la organización en un puesto inferior?
Finalmente hay que tener presente, si nos situamos en el sector comercial, que no siempre un buen vendedor es un buen supervisor y por ende habremos perdido un buen vendedor y ganado un mal supervisor.
Hernán Toniut Decano de la Facultad de Ciencias Económicas- Universidad FASTA
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